Esto hacen los líderes para implementar correctamente la IA.

Este es el momento clave para dejar tu huella.

Lucia Rahilly: Eric, los directores ejecutivos de hoy se enfrentan a una avalancha de cambios trascendentales. Empecemos por el más importante: la IA. Cuéntanos qué significa la llegada de la IA con capacidad de gestión para los líderes.

Eric Kutcher: Les digo a todos que este es el momento más emocionante de mis 28 años de carrera. Lo llamo el momento de la reinvención, el momento del legado del CEO. Como me dijo un CEO al que admiro mucho: «Esta es la verdadera Cuarta Revolución Industrial».

Ver cómo tus hijos, tus abuelos y todos tienen un modelo de lenguaje a gran escala al alcance de la mano es asombroso. Mi esposa ya no va a una agencia de viajes. Simplemente pregunta: "¿Qué dice el chat?". O mi hijo, cuando cursaba el último año de bachillerato al principio de esta tecnología, hace dos años, se preparaba para los exámenes tomando todos los ejercicios y pruebas que había resuelto, metiéndolos en el chat y diciendo: "Hazme un examen de 90 minutos y luego muéstrame las respuestas".

Todos nuestros empleados la utilizan, tanto en casa como en el trabajo. A diferencia de los semiconductores, cuyo desarrollo llevó años, esto ocurrió de la noche a la mañana. Es la tecnología más democratizada que jamás hayamos visto. Probablemente esto se deba también a la magnitud de esta tecnología hoy en día. Esta es probablemente la mayor y más compleja transformación empresarial, pero se trata de un 80 % de transformación empresarial y un 20 % de transformación tecnológica. Esto difiere de la percepción general.

Los directores ejecutivos que asuman esta responsabilidad llevarán a sus organizaciones a un nivel superior. En cambio, aquellos que se queden de brazos cruzados verán cómo sus empresas no sobreviven ni prosperan. La importancia de esto es así de crucial.

Esta es probablemente la transformación empresarial más grande y compleja, pero se trata de un 80 por ciento de transformación empresarial y un 20 por ciento de transformación tecnológica.

¿Y qué hay del retorno de la inversión?

Lucia Rahilly: Hemos visto muchísimas investigaciones sobre el reto de traducir las inversiones en IA en resultados tangibles. Muchas empresas están experimentando, pero pocas están obteniendo un retorno de la inversión significativo. ¿Cómo cree que los líderes pueden abordar con éxito el reto de la creación de valor?

Eric Kutcher: La razón por la que hemos visto estos resultados es que hemos estado en el mundo de "Tomemos esta tecnología, implementémosla y veamos qué sucede". Y sí, han sucedido cosas buenas. Simplemente no son suficientes. No puedes confiar solo en la tecnología; volviendo a mi regla del 80/20, tienes que dar un paso atrás y replantear el proceso.

Entonces, si eres director ejecutivo, ¿cómo abordas este problema? Los líderes necesitan visualizar cómo quieren que sea esto dentro de cinco años. Puede que no sea más que una visión estratégica, su propia guía. Puede ser la forma en que articulan hacia dónde se dirigen organizacionalmente para comprender la magnitud de este cambio. Y cada uno elige un camino muy diferente. Algunos dicen: "Tengo que involucrar a toda la organización a la vez". Otros dicen: "Si logro que una o dos áreas hagan algo extraordinario, puedo usar esos ejemplos para desafiar a los demás, y eso es suficiente".

Un líder me dijo: «Tengo a algunos que van adelantados. Eso no está bien. Necesito que todos trabajen al mismo ritmo, y no voy a permitir que los tres primeros se queden atrás». Otro dijo: «Quiero triplicar el precio de las acciones en cuatro años». Fue a uno de sus eventos y dijo: «Necesito que pasen de 1000 a 3000 clientes. Y no quiero que lo hagan como lo hemos hecho en el pasado. Esta es mi visión de cómo lograrlo. ¡Háganlo realidad!». Eso es ambicioso. Para mí, esa es la diferencia entre los que van a la cabeza y los que se quedan esperando.

Otro tema que escucho con frecuencia de los directores ejecutivos es la fluidez. La ironía es que los empleados más jóvenes suelen dominar mejor la tecnología. Soy un experto en tecnología. Fui ingeniero. Pero, en cierto modo, soy un tecnófobo comparado con estos chicos. Hay que tener muchas ganas de aprender; es algo fundamental.

Un director ejecutivo al que admiro es un apasionado del golf y me contó: «Consulté ChatGPT para saber qué varilla comprar. Fue una revelación. Cambió mi perspectiva sobre todo lo que hago en el trabajo». Así que el mecanismo para generar fluidez —esa curiosidad intelectual y la disposición a detenerse y decir: «Quiero hacer esto de otra manera»— es con lo que están teniendo grandes dificultades.

¿Cuál es el futuro de los trabajadores humanos?

Lucia Rahilly: A medida que los líderes comiencen a percibir mejoras de productividad más significativas gracias a la IA con capacidad de gestión, el siguiente paso presumiblemente será reinvertir parte de esas ganancias en crecimiento. ¿Cree que esto conllevará una reducción de la plantilla humana?

Eric Kutcher: ¿Cómo será la organización del futuro ? La respuesta corta es que ninguno de nosotros lo sabe. Mi opinión: La organización será mucho más horizontal. Habrá flujos de trabajo híbridos entre humanos y agentes . Tendrás que averiguar dónde desplegar a los agentes: ¿Cuál es la función objetivo? ¿Cómo evoluciono los flujos de trabajo donde las personas y los agentes son responsables del resultado? Necesitarás muchos más trabajadores y criterio, y muchos menos gerentes. Así que creo que será una organización más horizontal.

También creo que es una organización donde las personas que aprenden rápido y están dispuestas a asumir retos tendrán éxito. Y quienes simplemente cumplen con sus rutinas diarias, pueden reemplazar fácilmente sus trabajos o tareas.

Una de las cosas que escucho mucho es: "¡Caramba, las primeras etapas de la carrera profesional desaparecerán!". No lo creo, porque como CEO o líder, no solo pienso en el presente, sino también en el futuro. Sé que debo formar a personas. No puedo pretender que todos lleguen listos para desempeñar un rol de alto nivel, basado en el juicio. Debo darles la oportunidad de aprender y experimentar. Y, de nuevo, es más probable que estos jóvenes, con menos experiencia como empleados, tengan mayor fluidez. Les digo a todos los que están comenzando su carrera que, cuando yo empecé, lo que yo hacía en seis semanas, ahora lo llaman el martes por la mañana. Y los problemas ahora son más complejos. Hay mucho más que hacer que antes.

Necesitarás muchos más trabajadores y criterio, y muchos menos gerentes. Por eso creo que es una organización más horizontal.

Adopción alquimizante

Lucia Rahilly: ¿Cómo deberían los directores ejecutivos plantearse el equilibrio entre el talento nuevo —si no nativo en IA, al menos con conocimientos de IA— y los equipos existentes que necesitan mejorar sus habilidades para acelerar el crecimiento?

Eric Kutcher: Me hacen esta pregunta todo el tiempo: "¿Hay que involucrar a todos o basta con darles acceso?". Y creo que he llegado a la conclusión de que hay que darles acceso: a la formación, a las herramientas, etcétera. Si deciden no aprender, se puede aplicar la ley del más fuerte, porque no van a tener éxito en ningún entorno en el futuro.

Personalmente, intento crear experiencias más prácticas. Por ejemplo, acabo de regresar de una reunión de dos días fuera de la oficina donde hablamos sobre la creación de una comunidad en Slack para que la gente pueda intercambiar ideas sobre sus experiencias con la IA. Además, cada capacitación debe incluir un 30 % de cómo se concibe la IA y qué hacen los empleados a diario. Cuanto más se hable del tema, más experiencia se les brindará y más se darán cuenta de que no pueden ignorarla.

Lucia Rahilly: Algunos dicen que integrar la tecnología de agentes primero en los flujos de trabajo internos podría ser más seguro que, por ejemplo, empezar con la experiencia del cliente. ¿Estás observando esa tendencia?

Eric Kutcher: He tenido muchas dudas al respecto. Muy poca gente se entusiasma con el cambio interno por el mero hecho de cambiar internamente. Yo lo veo así: si soy una empresa B2C, ¿puedo cambiar algo pensando en el cliente? Eso es lo que realmente importa a la organización. La mayoría está ahí para servir al cliente final, para impulsar un resultado diferente que lleve al éxito de la empresa. Por lo tanto, creo que hay que esforzarse más para estar más orientados al cliente, porque eso es lo que realmente importa.

¿Y los riesgos?

Lucia Rahilly: Hablemos de la gobernanza de la IA, en particular en lo que respecta a la inteligencia artificial basada en agentes. ¿Cómo deberían los líderes abordar la IA responsable a gran escala?

Eric Kutcher: Para ser sincero, no soy un experto en esto, así que debemos tener cuidado con la profundidad con la que abordamos el tema. Creo que "IA responsable" es un término muy amplio y potencialmente controvertido. Es absolutamente importante, pero la gente lo percibe desde diferentes perspectivas.

Reflexionar sobre la IA general implica cierta responsabilidad. ¿Qué significará para la humanidad y para el empleo si todos podemos ser reemplazados? No creo que estemos ni cerca de ese riesgo a corto plazo, y creo firmemente en el ingenio humano. Sin embargo, parte de una IA responsable consiste en pensar en el bien común de la humanidad. Esa es una definición.

Obviamente, existen otros riesgos, entre ellos, la acumulación de deuda técnica. Si no contamos con la gobernanza adecuada, de 15 000 agentes hoy pasaremos a 30 000 mañana. ¿Debemos dar de baja a estos agentes? Como líder, no quiero que se recurra a los agentes equivocados, ya que estos suelen presentar problemas. Entonces, ¿cómo gestiono su ciclo de vida? Este es un problema real que los CIO (directores de sistemas de información) deberán abordar de manera efectiva.

Por lo tanto, la IA responsable tiene diferentes niveles. Necesitaremos una gobernanza real y, dependiendo de qué parte del problema se intente resolver, se involucrarán diferentes áreas de la organización.

La tecnología en un orden mundial cambiante

Lucia Rahilly: Pasemos ahora a la geopolítica , dado que el cambiante orden mundial sigue siendo una prioridad para los directores ejecutivos. ¿Cómo aconseja a los líderes que planifiquen el crecimiento en un mundo donde la dinámica geopolítica está en constante cambio, en algunos casos con consecuencias tangibles, como la reconfiguración de la cadena de suministro?

Eric Kutcher: La mayoría de los líderes se preguntan: "¿Cuál es la respuesta correcta para mí y mi organización a largo plazo?". Y si hablas con la mayoría de los directores ejecutivos, te dirán: "Hemos encontrado un equilibrio razonable". Creo que existen dudas sobre si la confianza que ha existido entre aliados históricos sigue siendo fiable. Pero esas preguntas se plantean más a nivel gubernamental. Veo que la gente sigue haciendo las inversiones que saben que serán las correctas.

Lucia Rahilly: En cierto modo, la tecnología se ha vuelto geopolítica, dado el creciente interés en la IA soberana y la soberanía de los datos . ¿Qué deberían tener en cuenta los directores ejecutivos en lo que respecta a la estrategia global y la competencia en un mundo marcado por las prioridades tecnológicas nacionales?

Eric Kutcher: Una pregunta que me hacen a menudo se refiere a la desvinculación. ¿Tendremos una sola plataforma o varias? ¿Cómo evolucionará esto? Creo que veremos dos plataformas debido a la competencia que ambas buscan para imponerse. Encontrar soluciones en este ámbito será muy complejo, y sospecho que existirán en mercados diferentes debido a la geopolítica y a algunas de las protecciones que usted describe. Sin embargo, seguirá habiendo colaboración gracias al desarrollo de múltiples plataformas.

Luego entran en juego las implicaciones de la IA soberana o las restricciones de datos. Creo que seguiremos viviendo en ese mundo, y que solo se agravará. Algunos lugares no solo quieren acceso a más tecnología que se quede dentro de su región, sino también más tecnología local propia que les permita decir: «No dependemos de nadie». La gente intenta evitar la compleja geopolítica .

Así pues, surge la cuestión de dónde se ubican los datos y el modelado de IA, y cuánto de esos datos se puede utilizar externamente, lo cual creo que es increíblemente manejable, quizás un poco más costoso. Esto es diferente de decir: «Solo quiero usar tecnología desarrollada en mi región». Eso es más difícil porque implica un riesgo real. Dicho esto, no creo que se concrete, porque el impacto económico de no contar con la mejor tecnología disponible probablemente sea mucho mayor que el riesgo asociado con el uso de la de otros. Entonces, te encuentras atrapado en un mundo donde, sí, tienes estructuras de centros de datos más complejas, estructuras de residencia de datos más complejas. Pero, de nuevo, todo es manejable. Es un factor que complica las cosas, no un cambio radical.

Cómo los líderes están afrontando el momento

Lucia Rahilly: Has hablado mucho sobre cómo liderar durante este período de incertidumbre. ¿Qué otras mentalidades y comportamientos de liderazgo observas entre los directores ejecutivos que manejan este tipo de desafíos con especial éxito?

Eric Kutcher: No puedes desempeñar estos trabajos a menos que te apasione lo que haces. Tienes que amar la organización. Tienes que creer en lo que haces. Y creo que los grandes de hoy han superado la etapa de "voy a decir lo que creo que la gente quiere oír" y dicen lo que creen, lo cual ayuda. Es fácil decir lo que crees que la gente quiere oír, pero luego las cosas cambian y te quedas atascado. Si crees en algo, no te preocupa hacia dónde sopla el viento porque crees en ello.

Los grandes líderes también están en constante aprendizaje. Me encanta ver a un CEO dedicar tiempo a un equipo junior para comprender a fondo su trabajo diario. ¿Quieres familiarizarte con la tecnología? Dedica tiempo a las personas de tu organización que la dominan, hazles preguntas y observa cómo se les ilumina la mirada al interactuar contigo y enseñarte algo. Esos son los líderes que realmente entienden lo que sucede en su organización, porque se toman el tiempo necesario.

También creo que los grandes directores ejecutivos de hoy están dispuestos a ser más vulnerables. Antes, uno podía sentir la necesidad de ser autoritario, pero ahora creo que está bien decir: «Es una excelente pregunta. No sé la respuesta». O «Es un buen punto. Tengo que reflexionar sobre ello». Para una organización, es liberador e inspirador ver a su líder como una persona humana y accesible.

Lucia Rahilly: Se presume que la IA está acelerando el ritmo de la toma de decisiones ejecutivas, además de impulsar la productividad y propiciar otros cambios transformadores . ¿Cómo están abordando los directores ejecutivos la necesidad de tomar decisiones estratégicas a esta nueva velocidad, con rapidez y a gran escala?

Eric Kutcher: Probablemente me meta en problemas y reciba correos de odio, tanto internos como de mis amigos directores ejecutivos, pero los líderes en realidad dedican menos tiempo a la estrategia de lo que creen. La mayor parte de su tiempo lo invierten en la gestión del cambio : llevar a la organización de A a B, en lugar de decidir ir de A a B. Lo bueno es que ahora puedo ejecutar B un poco más rápido, pero aún tengo que guiar a mi organización a través de ese proceso. Lo que puede cambiar es: "¿Es mi ambición lo suficientemente grande? ¿Es lo suficientemente audaz?". En eso es en lo que la mayoría de los buenos directores ejecutivos invierten su tiempo.

Me encanta cuando veo a un director general dedicar tiempo a un equipo junior para comprender realmente lo que hacen día a día.

¿Qué nos depara el futuro?

Lucia Rahilly: ¿Qué es lo que más te entusiasma, y ​​qué es lo que más entusiasma a los líderes con los que trabajas, al comenzar el nuevo año?

Eric Kutcher: Creo que este es el momento de transformación más interesante que viviremos en nuestras carreras profesionales. Estar al comienzo de esto, dar forma a cómo se produce el cambio, es increíble.

También soy optimista sobre la tasa de adopción porque creo que las organizaciones están empezando a darse cuenta de que no pueden simplemente implementar esta tecnología y cambiar su forma de operar. Y lo mejor de todo es que se pueden establecer metas audaces y ambiciosas. Es muy emocionante perseguir algo que nadie creía posible.

A veces me preguntan: "¿Es la IA una burbuja?". No tengo ni idea de si la valoración actual es una burbuja. Pero el momento en sí no lo es. Es real y está ocurriendo, independientemente de si las valoraciones son correctas o no. La pregunta es: "¿Me entusiasma un mundo que dentro de diez años sea diferente?". Por otro lado, no me gusta el entusiasmo desmedido. Me pone nervioso, porque es cuando algo sale mal. Pero creo que la próxima década va a ser intensa y emocionante.

Lucia Rahilly: Si tuvieras que dar un consejo a los jóvenes profesionales que comienzan sus carreras en este entorno, ¿cuál sería?

Eric Kutcher: No soy bueno en una sola cosa; te daré tres. Primero, nunca pierdas tu curiosidad intelectual. Lo que me preocupa es que es muy fácil pedirle a la IA que haga algo por ti. No tienes que preguntar cinco por qué, como solíamos hacer, sino cincuenta por qué.

En segundo lugar, nunca dejes de aprender. Mucha gente que empieza hoy ya entiende lo que esta tecnología puede hacer. ¿Cómo puedes mantener esa mentalidad de aprendizaje? Es otra forma de curiosidad intelectual.

Y tercero, nunca pierdas tu propia voz. Sé reconocer cuando alguien ha escrito algo con inteligencia artificial. Encuentra tu voz, hazla tuya y luego usa todo lo que te rodea para comunicarte. Si aún no has descubierto cómo expresarte a tu manera, no estás pensando de forma crítica.